A PRÁTICA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE PARA O EQUILÍBRIO EMOCIONAL DO EMPRESÁRIO

Amigos,

Sobre a importância do planejamento para tomar qualquer iniciativa, envolvendo grandes ou pequenas decisões, todos sabemos. Ter-se objetivos, compor-se cenários futuros baseado nas informações disponíveis no presente e o estabelecimento de estratégicas (ações) de como atingir estes objetivos, deve estar inserido em nossa rotina de vida pessoal e profissional. Outra questão que não podemos esquecer, é que uma escolha implica na renúncia de uma ou mais alternativas e que, a melhor opção é aquela cujas consequências são previstas e identificadas como as mais satisfatórias ou menos danosas. Claro que não é um processo estanque e definitivo. Como processo, significa que o ato de planejar, decidir, controlar, replanejar é cíclico e permanente.

O controle, por sua vez, está em acompanhar, seja por indicadores métricos ou simplesmente por "sinais" se aquela decisão/escolha está se confirmando com a mais indicada ou se os objetivos propostos estão, de fato, sendo atingidos. Quando realizado em curtos períodos de tempo, estas informações ou feedbacks, possibilitam que novas decisões podem ser tomadas, se for o caso, atualizando ou redirecionando o planejamento inicial, repetindo-se o processo.

Pois bem, quando há ruptura neste processo, ou seja, ocorre o planejamento, podendo inclusive transformar-se em plano - que é a organização formal do planejamento - mas não se controla/acompanha observando-se se o planejado está se confirmando, ou, como na maioria das situações, as decisões são tomadas por impulso ou baseadas em fantasias sem qualquer planejamento, suas consequências são sentidas fortemente pela empresa, normalmente refletidas em seu empobrecimento, redução de produtividade, diminuição da fatia de mercado, etc.

Não há como separar a empresa da pessoa do seu titular, ou seja, os impactos sofridos pela empresa impactam no empresário e de alguma forma são somatizados em seu organismo. O desequilíbrio emocional acontece, portanto, quando o empresário se vê com sua capacidade administrativa questionada, na maioria das vezes por si próprio, podendo derivar, desde que este comportamento não seja corrigido, ou seja, aprendizado com seus próprios erros, em problemas de saúde física e mental.

É comum, principalmente em consultorias financeiras, recebermos empresários com uma carga emocional altíssima, não raras vezes demonstrada por crises de choros e/ou acusações mútuas, quando envolve sócios da mesma família, ou com evidente demonstração do lócus de controle externo - atribuição a outrem a responsabilidade por seus fracassos ou frustrações -, como o concorrente, os colaboradores, o governo, a legislação, os bancos - até aí por nós entendido, porém responsabilizando até os próprios clientes pela grave situação financeira em que se encontra, considerando-os exigentes, infiéis e insensíveis.

Existem algumas situações em que o reestabelecimento gradual do equilíbrio emocional ocorre  estimulado, inicialmente pela formulação de uma cartilha de ações que envolve desde a implantação e uso de ferramentas de controle, mudanças de processos internos, capacitações e treinamentos para a equipe em áreas funcionais críticas, definição de normas e funções e, principalmente cursos de atualização para o empresário referente ao segmento e outros eventos que lhe permitam autoanálise e a troca de informações e dificuldades com  outros empreendedores.

Existem outras situações, no entanto, que, em função de longo tempo de descontrole e decisões reativas, não existe possibilidade de recuperação do negócio. Se num primeiro momento a reação é de frustação, nota-se na sequência um certo alívio do empresário pela perspectiva de retomada do equilíbrio emocional e da liberação da tensão contida.

Com certeza em ambas as situações há um inequívoco ganho! A experiência dos atores mostra a necessidade clara de planejar e controlar para evitar-se sofrimentos, acessível a todos os administradores.

CASOS PRÁTICOS DE CONSULTORIA DE VIABILIDADE DE PLANOS DE NEGÓCIO

Como háviamos previsto, destacaremos dois casos do nosso dia-a-dia de consultoria na análise de viabilidade dos planos de negócios, fazendo algumas considerações sobre os mesmos. Por questões éticas, omitiremos o nome dos clientes e outras informações que possam identificá-los.

Sr. Paulo da Silva: Cliente com vinte e poucos anos, universitário cursando escola particular conhecida da Capital, nos procurou com a idéia de abrir uma Fábrica de Papel. Questionado os motivos da escolha do ramo, alegou que sempre teve esta intenção e que tinha recursos financeiros para tanto. Pela sua juventude, pela menor exigência de recursos financeiros, complexidade e de baixos custos de operação, perguntei-lhe se seria de papel reciclado e se utilizaria aparas como matéria prima, quando demonstrou surpresa sobre o termo -aparas- complementando, com certa hesitação, que não seria este o produto a ser fabricado. Na sequência da entrevista, pesquisei sobre a sua experiência em empreendimentos similares, seja como colaborador, estagiário, sócio, entre outros, estendendo esta vinculação com os seus pais ou familiares, o que atestou que nem sequer havia visitado uma fábrica de papel e seu pai desenvolvia atividade não relacionada ao segmento. Tinha visto fotos de algumas fábricas, pela internet. A entrevista continuou questionando-o sobre o que conhecia do ramo. Respostas como: vem da madeira, não é mesmo? li que o consumo de papel (?) irá aumentar dentro de vinte anos; parece que em Minas Gerais é a melhor localização porque o preço dos terrenos estão baixos, não é mesmo?  

Para completar, perguntei sobre o montante de recursos que dispunha para este projeto, comentando que, pela estrutura física exigida, requeria um alto investimento. Foi mencionado que dispunha algo em torno de R$ 100.000,00, cuja origem não procurei saber. Como já atuei em fábrica de papel e celulose (Klabin do Paraná) por muitos anos, mencionei a importância de recursos hídricos - rios - para a localização da planta industrial (sendo a água uma matéria-prima fundamental) o que também foi causa de surpresa.

Esta situação mostra o extremo da falta de informação sobre o negócio pretendido e uma motivação baseada apenas no desejo de empreender e naquele ramo em especial (aparentemente pelo status, na percepção do cliente), sem nenhuma explicação racional.

A consultoria prevista para uma hora foi concluída recomendando-o a buscar uma gama (maior) de informação, dando-lhe uma tarefa clara de conhecer, na prática, o funcionamento de uma indústria do ramo, independente do tipo ou tipos do produto fabricado. Neste momento comentou que estaria disposto a contratar uma consultoria especializada para a confecção de seu plano. Em rápida busca pela internet, apresentei-lhe, apenas na primeira página da pesquisa, em torno de dez empresas de consultoria para este fim. Comentei que o conhecimento básico sobre ramo antes da contratação deste serviço não poderia ser suprimido, enfatizando-lhe a recomendação anterior, ou seja, conhecer o funcionamento de uma fábrica do ramo, por no mínimo, 40 horas, dentro dos seus diversos setores funcionais. Paralelamente a realização desta tarefa, ele deveria realizar leituras em bibliografias especializadas absorvendo seus aspectos técnicos e mercadológicos e conversar com conhecedores do assunto para então decidir pela continuidade da idéia.

LUIZ RAMOS: Apresentou um projeto de franquia em esquadrias em PVC, porém montado pelo próprio franqueador. Sua motivação é o crescimento no setor da construção civil, muito embora o produto fosse mais caro que os similares: esquadrias de alumínio e/ou ferro. Até aí sem nenhum problema, desde que o plano fosse real. Ele não contemplava uma gama significativa de fatores de custos, especialmente os relativos a mão-de-obra e encargos sociais, ou seja, a empresa funcionaria apenas com o dono, que acumularia as funções de vendedor (haveria necessidade de prospectar, realizar as vendas externamente e acompanhar a instalação), administrativo/financeiro (desenvolver os contratos e acompanhá-los, bem como fazer a compras e vendas e os controles financeiros) e a de produção (confecção das esquadrias a partir de perfis fornecidos pelo franqueador)  e a entrega. Outra questão nebulosa no plano era quem iria executar a montagem da esquadria na obra. O custo destes serviços não estava contemplada, o que possivelmente sugeriria que o próprio dono também a executaria. O faturamento previsto apresentava uma margem de contribuição real, sugerindo que o custo da matéria prima era correto, lembrando que o franqueador seria seu fornecedor exclusivo, porém com uma lucratividade extrema, visto a ausência da consideração daqueles custos em função do cenário inexiquível. O plano traduzia uma situação otimista em faturamento, porém pessimista em custos o que, se implementado, traria surpresas desagradáveis para o cliente.

Este dois casos exemplificam a necessidade da composição, de próprio punho, do plano se negócio. No primeiro caso, dada a complexidade do ramo e ao alto investimento (e, consequentemente, alto risto), uma consultoria especializada deve atuar complementarmente. Delegar totalmente esta função como meio de atalhar caminho, mostra amadorismo e ausência de caracteristicas empreendedoras importantes, como a assunção de riscos moderados, por exemplo.

No decorrer, quando do surgimento, outros casos poderão ser discutidos!

Esperam que tenham gostado, lembrando que sugestões, críticas ou outras participações serão bem recebidas.

A importância do planejamento antes de iniciar negócios próprios

Leitores,

Por solicitação de alguns clientes e seguidores, hoje vamos falar sobre um tema que, apesar de ser amplamente comentado e de pertencer ao senso comum como relevante, ainda não é devidamente realizado.

Como sugere o título, discorremos sobre a necessidade de se planejar para diminuir os riscos de fracasso de um negócio. Obter conhecimento sobre o empreendimento pretendido, tendências tecnológicas e de mercado, particularidades, etc. é o mínimo que o candidato a empresário deve fazer.

Realmente, o volume ótimo de informações necessárias para a decisão em abrir seu próprio negócio dificilmente será encontrada. O importante é buscar o maior número possível de informações e organizá-las em agrupamentos lógicos que possibilitem leitura e análises mais claras ou, no seu início, menos nebulosas.

O instrumento recomendado para a organização destes dados é chamado Plano de Negócios. É através de um plano que os acontecimentos (pensamentos) ocorridos no nível mental/intelectual passam para o concreto. O plano exige respostas básicas como: O que fazer? Por que fazer? Como fazer? Quando realizar? Quanto custará? e, Quem executará?

Todo plano deve ter um objetivo, que, no caso de negócios, é o que se pretende empreender, ou seja, que produtos e/ou serviços serão ofertados. Este é o ponto de partida. Note que também ideias de expansão, formalização, mudança de foco, ou qualquer outra situação que envolva aumento de custos, necessidade de investimento, aumento do mix de produtos, mudança de ponto/localização,  merecem ser planificadas neste instrumento.

A justificativa da ideia pressupõe que já existam indícios favoráveis de mercado, isto é, a existência de consumidores que poderão sustentar o negócio. Estes indicadores poderão ser, por exemplo, a insatisfação do potencial cliente com os produtos/empresas existentes; a carência total de produtos que atendam às mesmas necessidades ou, até, a insuficiência de ofertas destes produtos. O plano deve comprovar estas hipóteses através de uma pesquisa formal de mercado, contemplando fontes primárias - o tête à tête com o cliente/concorrente/fornecedor - e, fontes secundárias, através de revistas especializadas, órgãos governamentais de pesquisa e estatística, cursos e palestras relacionados ao assunto, etc.

A operacionalização do negócio, ou seja, quais os processos exigidos quando da sua implantação no tocante à divulgação, comercialização, produção, armazenamento, distribuição e as rotinas dentro destas grandes áreas, além dos recursos materiais e humanos para fazer frente ao funcionamento, devem ser respondidos pelo plano. Atende ao questionamento como?

O quando deve ser respondido através de um cronograma que contemple as diversas fases do projeto, desde a busca de informações até a sua respectiva implantação. Neste aspecto deve-se atentar para a exequibilidade, ou seja, possível dentro do tempo e recursos do empreendedor.

O quanto será respondido após a resposta dos primeiros questionamentos (o quê, por que e como), traduzindo-os em valores monetários. Para atender a uma determinada previsão de venda, por exemplo, serão necessários determinados equipamentos, móveis, estrutura física, estrutura humana, estoques, etc. É aí que algumas definições cruciais aparecem: Mantenho meus propósitos iniciais; prorrogo o início das atividades; reduzo as minhas expectativas ou interrompo o projeto, passando a testar outra ideia, por exemplo.

A resposta do Por quem? é importante tanto na fase do desenvolvimento do plano como na sua implementação. Atribuir tarefas a si próprio ou a outrem nas diversas fases do projeto, é muito importante para acelerar o processo bem como cobrar responsabilidades sobre o que se propõe.

Uma ferramenta recomendada pela sua praticidade está disponível no site do Sebrae Paraná - www.sebraepr.com.br, acessando-se os seguintes campos: Quero abrir a minha empresa - Planejamento - Plano de Negócios e, Planilha de Plano de Negócios. Nela, é possível também ter-se uma prévia da viabilidade econômica-financeira da idéia dentro do cenário previsto. Claro que está condicionada à qualidade das informações sobre as quais esta análise foi baseada.
Também neste site está disponível um excelente material orientativo para o preenchimento do plano, chamado Cartilha de Plano de Negócios.

Pretendo, nos próximos contatos, descrever algumas experiências do meu dia-a-dia de consultoria a potenciais empresários e na análise de viabilidade de alguns planos.

Custos de estoques

Como anunciado, hoje vamos discorrer sobre o impacto financeiro dos estoques nas empresas, independente do ramo, porte, localização.

Sabe-se que o estoque não apenas custa a parte mais visível que é o seu investimento, ou seja, quanto se paga ao fornecedor (CMV) e frete. Custos como ocupação f'ísica, de pessoal e equipamentos necessários para sua movimentação, perdas, obsolescência, furtos e roubos e o próprio custo da aquisição - custos de pedido - ocorrem e são, na maioria das vezes, desconsiderados, seja por desconhecimento, seja por dificuldades de levantamento.

Neste aspecto, estes custos dividem-se em duas categorias: Custos de Manutenção ou de Carregamento e Custos de Obtenção ou de Pedido. Os de manutenção tem a características de serem proporcionais ao estoque médio, ou seja, quanto maior seu volume, maiores serão estes custos. São os de armazenagem (espaço físico ocupado), manuseio (pessoal e equipamentos envolvidos), perdas e obsolescências, seguro e, em algumas situações, frete sobre a unidade transportada. Incluem-se nesta categoria também, os custos do capital investido no estoque  a uma taxa de juros correte. Tais custos são conhecidos sob a sigla Cc.

Os custos de obtenção do de pedido são relativos ao processo de compras, incluindo o salário do comprador, do almoxarife e dos demais componentes da equipe  envolvidos neste processo, além dos custos administrativos obrigatórios: telefone, material de expediente, viagens, hospedagem e alimentação (quando for o caso), etc. São representados pela sigla Cp.

O somatório destes dois custos nos mostra a representatividade do custo total de estoque - CT - que deve ser considerado individualmente (por item)  - subsidiando decisões sobre qual o volume a ser adquirido/mantido, formas de armazenagem que minimizem perdas/extravios, fontes alternativas de fornecimentos, sistemas de controle para evitar obsolescência/perdas de validade e atuação sobre o baixo giro, etc.

Nos próximos momentos, nos aprofundaremos sobre este assunto.

Métodos de Gestão de Estoques - Comércio e Serviços

Controlar os estoques tem despertado cada vez mais o interesse dos empresários. Seja para manter a operação do negócio, seja para otimizar os recursos financeiros investidos neste importante ativo.

Sobre a operação do negócio, é através da venda das mercadorias que se garante os fundos (através do lucro) para a aquisição de novos itens, pagamento das despesas de funcionamento e gerar reservas para futuros investimentos (reformas, aquisição de equipamentos, campanhas publicitárias, etc.). Sobre a otimização dos recursos financeiros, sabe-se quão considerável é o impacto dos estoques no ativo circulante da empresa refletindo diretamente na sua liquidez em caso de itens de baixo giro ou em políticas de venda inadequadas.

Dois métodos de gestão de estoques, auxiliados pelo uso de softwares, hoje abundantes no mercado fornecedor, podem ser utilizados visando estes dois objetivos. São eles: Método de Ponto de Pedido ou de Reposição Contínua (PP) e Método de Reposição Períodica ou de Intervalo Padrão (IP).

No primeiro, a requisição de compra é disparada quando o nível de estoque (saldo) encontra determinada quantidade, chamada de Ponto de Pedido. Não há intervalos fixos, visto que o consumo do item não é constante, salvo situações excepcionais, muito raras na maioria dos ramos comerciais ou de serviços.

Para iniciar-se o ciclo há de se definir dois parâmetros, que devem ser alimentados no aplicativo: consumo médio (CM) e tempo de reposição (TR). Estes são de relativamente simples apuração para empresas que tenham um breve histórico de funcionamento.O consumo médio do item considerado deve ser levantado pelas vendas realizadas nos últimos meses, de tal modo que corriga desvios significativos. O tempo de reposição é o período médio transcorrido entre a solicitação de compra ao fornecedor habitual e a disponibilidade do item em prateleira, já vencidos os processos de recepção, conferência, precificação e etiquetagem.

No método de Reposição Períodica o período é pré-determinado. Tomando-se o exemplo de uma mercearia, estabelecer-se-ia que uma vez por semana, segunda-feira, por exemplo, o grupo Bebidas seria comprada ou a cada 15 dias seriam os materiais de higiene e limpeza e assim por diante. O parâmetro necessário neste caso é o Estoque Máximo, previamente estabelecido, principalmente pela disponibilidade financeira da empresa e pelo histórico de consumo do item.

No dia do pedido, a quantidade a ser comprada corresponde à diferença entre o estoque máximo - que passa ser uma constante - e o estoque atual, apontado na coluna saldo. Neste momento devem ser considerados, também, alterações de consumo de acordo com a época do ano ou a estratégias de vendas planejadas.

Em situação normal, é importante a revisão constante dos parâmetros, evitando excesso ou falta de estoque, caso em que, por exemplo, mudança da minha fonte de fornecimento que me abrevia ou posterga a entrega ou alterações significativas na velocidade da demanda.

Nos próximos artigos abordaremos o impacto financeiro dos estoques e as bases matemáticas destes dois métodos.